SATIŞ PAZARLAMA TEKNİKLERİ STRATEJİSİ KAVRAMI

 Strateji,  şirketin amaçlarına ulaşmak için oluşturduğu yaklaşımdır. Bir başka deyişle, “erişilmek istenen nokta olarak tanımlanabilen amaca ulaşmak için takip edilen yoldur.”  Strateji geliştirme ya da tasarlama iki ana varsayıma dayanır: 

•  Bir noktadan diğerine ulaşmada birden fazla yol vardır, 

• Bazı yollar diğerlerinden daha etkin olabilir, 

 Yani işletme için daima stratejik seçenekler olabilmeli  ve bunlar arasında en uygun ve doğru olan seçilebilmelidir. 

 Başarılı bir pazarlama stratejisi şunları gerektirir: 

• Müşterileri, tedarikçileri, demografik ve teknolojik değişimleri belirleme ve anlama, 

•  Daha esnek ve uyum sağlayabilen örgütsel uygulamaları soruşturma, 

• Girişim için yön belirleyen vizyonu ve misyonu gerçekleştirme, 

•  Örgüt ile dış varlıklar (ortaklar, müşteriler ve tedarikçiler diye tanımlanabilen paydaşlar) arasında stratejik bir birliktelik kurmayı teşvik etme. 

  PAZARLAMA STRATEJİLERİ SEÇENEKLERİ 

  Pazarlama stratejileri çok değişik modellerle incelenmektedir. Girişimcilerin çevresel kısıtları ve sınırlı kaynak durumu gözönüne alınarak yüksek maliyetli ve riskli stratejiler izleme yerine, iki önemli strateji modelini ele alıp incelemek daha doğru görülmektedir. 

 

  Rekabet Stratejileri Analizi 

  M. Porter’in “Jenerik Rekabet Stratejileri” olarak adlandırılan stratejik analiz yöntemi, girişimler için uygun bir analiz olarak düşünülebilir. Porter çalışmasında, üç temel strateji önermiştir. Her bir stratejide iki önemli konunun ele alınmasını önerir. 

• Hedef pazarın boyutu (dar ya da geniş olması) 

• Farklı rekabet avantajı 

 ve bunlara bağlı olarak uygun stratejisini seçimi. 

 Kârlılık, açık ve farklı stratejiye bağlıdır. Maliyet liderliği, farklılaşma ve odaklaşma üstünlükleri olmadan yeterli bir kârlılığa ulaşılamaz. Farklılaşmanın olmadığı, maliyet liderliğinden söz edilmediği ve odaklaşmanın bulunmadığı durumlarda kârlılık düzeyleri yeterli noktalara ulaşamayacaktır. Finansal başarı mutlaka yüksek Pazar payı gerektirmez. Pay küçük olsa bile, pazarın bir kısmında baskın bir rol oynanabilir. Örneğin, odaklaşma ile dar bir Pazar kesimine hitap edilebilir ve kârlılıkta yüksek başarı sağlanabilir. 

  Porter’in üç farklı stratejik uygulaması: 

•  Maliyet Liderliği Stratejisi :

 

 Rekabet edilecek pazarda, rakipler arasında, üretimi ve dağıtımı en düşük maliyetle başarmayı amaçlayan bir stratejidir. Girişimci, bu stratejiyi seçerse rakip ürünlerle kıyaslandığında, kendi ürününe daha düşük fiyat verebilecek ve pazarda yeterli bir paya sahip olabilecektir. Bunu gerçekleştirebilmek için, satın alma, üretim, mühendislik ve dağıtım ağında etkili olunmaya çalışılır. Bu stratejide girişimcinin en önemli konusu, maliyetleri kontrol etmek, maliyetleri düşürmeye çalışmaktır. Girişimci, maliyet liderliğinin üstünlüğünü azaltabilecek her eylemden kaçınacaktır. Pazarlama ve satış programları daha az öneme sahip olacak ve verimliliği sağlamak ve artırmak için sınırlı kaynaklar tahsis edilecektir. Kargo hizmetlerindeki şirketler bu stratejiye iyi bir örnek oluşturmaktadır. 

•  Farklılaşma Stratejisi : 

 Girişimci, rakiplerinden farklı bir konum yakalamak için bu stratejiyi seçer. Bu farklılık, özellikle müşteri için önemli olan konularda daha üstün bir performans yakalamaya yöneliktir. Bir ürün ya da hizmetin rakiplerinden  çok daha iyi ve farklı yapılabilmesi durumunda başvurulabilen bir stratejidir. Örneğin  şirket, ürün özellikleri ve yararları, marka imajı, kalite, teknoloji, müşteri ilişkileri ve hizmeti çabalarında farklı olmaya çalışabilir. Müşterinin oluşturduğu hedef pazarın benimsediği alan ya da alanlarda rekabet üstünlüğü sağlanması için, tüm çabalar yerine getirilir. 

Yatırımın büyük bir kısmı, pazarlama eylemlerinden farklılaştırma sağlayacak olanlar üzerine kaydırılır (reklam, “marka bağlılığı” dağıtım gibi). Bu strateji uygulamasından beklenen sonuç, “sadık müşteri” yaratmak, “marka bağlılığı” oluşturmak, böylece fiyat rekabetinin baskısından kurtulmaktır. Geniş ya da dar Pazar kitlelerine uygulanabilir. 

•  Odaklaşma Stratejisi: 

 Girişimci, tüm pazara hitap etmek yerine,  belirli bir Pazar bölümüne odaklanmayı benimser. Bir ya da daha fazla küçük pazara yoğunlaşıp daha etkin rekabet edileceği düşünülür. Kaynakları sınırlı ve iş hayatına yeni atılacak bir girişimci için, daha düşük maliyetlerle çalışma ve küçük bir pazarın ihtiyaçlarına etkin biçimde hizmet verebilme olanağı, bu strateji ile sağlanır. Rolls-Royce arabaları ya da VW klasik kamplumbağa tipi arabalar için parça satan kuruluşlar gibi. 

 Ürün-Pazar Büyüme Stratejileri 

  Birçok stratejinin ve  şirket misyonunun içinde “büyüme” amaçları yer alır. Satışın büyümesi, Pazar payının büyümesi, kârın büyümesi ya da şirketin büyümesi gibi. Büyüme için, hem kuruluşun ürünleri hem de pazarları birlikte değerlendirilmelidir. Böylece, şimdi yapılmakta olana devam edilip edilmeyeceğine karar verilir. 

•  Pazar Penetrasyonu: 

  Şimdiki ürünlerin, şimdiki pazarlarda daha çok satılmasına çalışılır. Harcamalar, genellikle reklam ve kişisel satışa odaklanır. 

•  Pazar Geliştirme: 

  Şimdiki ürünlerin yeni pazarlara sunularak satışına devam edilir. Yeni pazarlar, yeni kanallar ve coğrafi genişleme olarak üç tür Pazar geliştirme söz konusudur. Pazar geliştirme daha çok dağıtım ve pazarlama bilgi ve becerilerine dayandırılır. 

•  Uygunluk: Önerilen strateji, tehditler ve fırsatlara uygunluk gösteriyor mu? Şimdiki rekabet avantajını geliştiriyor mu? Vizyon ve misyonunuza uygun mu? 

• Geçerlilik: Çevre değişimleri ile ilgili varsayımlar ve stratejilerden beklenenler gerçekçi mi? Varsayımlar güvenilir ve geçerli bilgilere mi dayanıyor? 

• Tutarlılık: Stratejinin ana unsurları birbiriyle ve ulaşılmak istenen amaçla tutarlı mı? 

• Gerçekleştirilebilirlik: Strateji, varolan kaynaklara uygun mu? Mali, fiziki kaynaklar ve insan kaynakları yeterli mi? Stratejinin beklenen sonuçları ve ana unsurları, uygulamayı gerçekleştirecek yöneticiler tarafından anlaşılıyor ve kabul ediliyor mu? 

• Duyarlılık: Kaybetme riskleri kabul edilebilir mi? Karar gelecekte gözden geçirilebilir mi? Yeterli derecede esnek mi? Ne kadar zaman alacaktır? Sonuçlar nelerdir? 

• Potansiyel Ödüller: Tahmin edilen sonuçlar, amaçlar açısından tatmin edici mi? amaçlardaki düzenlemeler, ortaklar ya da girişimci tarafından kabul edilebilir mi?

•  Ürün Geliştirme: 

  Şimdiki pazarlarda, yeni ürünlerin geliştirilmesi amaçlanır. Ürüne yeni ilaveler, ürün hattını geliştirme, ürün kalitesini geliştirme, ürün yenileme gibi türleri söz konusudur. Bu strateji Ar-Ge çalışmalarına bağlıdır ve maliyeti yüksektir. Pazar geliştirme stratejisinden daha risklidir. 

•  Çeşitlendirme: 

  Yeni ürünlerin, yeni pazarlara sunulup satılmasıdır. Riskli bir stratejidir, çünkü her iki konu da şirket için yenidir. 

 Stratejinin oluşturulması, strateji seçenekleri arasından en uygun olanın seçilmesidir. Böylece, sürekli artan rekabet karşısında rakiplere karşı daha güçlü ve etkili biçimde yarışabilmek olanaklı hale gelir. Strateji seçiminde  şu konular göz önüne alınarak bir analiz önerilebilir: